將被市場證明成功的商業模式或者最佳實踐，復制到另外一個市場，是企業追求增長最有效率的一種選擇。但一個企業的有機成長，應該同時兼顧本土化調適與標準化復制。

　　如果你在北京成功地經營一家包子鋪，下一步你會怎么做？

　　有雄心的創業者，會總結自己的成功經驗，然后復制到其他城市如上海、廣州等。這些最佳經驗可能包括包子口味、原料來源、產品價位、客戶群定位及店址挑選等。但是派駐外地的經理可能會反饋，上海人的口味偏甜，需要重新調適包子口味，增加內餡的種類（例如豆沙包）；廣州人喜歡吃粥當早餐，需要開發全新的粥類產品線。

　　成功商業模式的復制，常常可以帶來一本萬利的效果，但也常因為地區差異而需要做本土化調適。在復制與調適之間，我們應該如何取舍呢？

　　為什么選擇商業模式的標準化復制

　　將在一個市場上成功的商業模式，復制到另一個市場，是企業追求快速成長最有效的途徑，也往往更容易成功。

　　首先，對于企業而言，標準化復制是一個風險較小的決策。由于對新進入環境的不熟悉，改變過去被證明成功的模式常常會增加風險，也不能確保提高成功幾率。自以為是的改變與創新，意味著放棄過去積累的經驗與智慧，放棄已培養的競爭優勢。從零開始，風險更大。

　　其次，商業模式常常是一組相互協同強化的活動。這些成功元素間彼此環環相扣，如果增加或者剔除某項活動，可能會引發連鎖效應，導致整個成功體系的崩塌與自相矛盾。成功的商業模式經過多年的試錯與積累，這意味著對特定資產的投資與承諾（例如對員工技能的培訓、與分銷系統的關系投資、與供應商的合作等）。在跨地域復制商業模式時，如果不了解成功因素之間的相互支撐關系，便大幅度更改調適過去的成功體系，可能帶來極大的破壞。

　　最后，由于企業的員工與管理干部，對熟稔的商業模式常具有高度認同感，在精確復制過程中，執行效率能夠得到最大限度的提升。

　　在中國，國美電器在一二線城市的成功，便得益于這種標準化復制的力量。在北京市場獲得成功后，1999年國美以鄰近的天津市場作為走向全國的起點，至2010年，國美電器（上市部分）擁有的826家門店，覆蓋208個大中城市，實現國美北京成功模式的復制。其中在消費能力更強的一線城市522間，其余304間門店位于182個二線城市。

　　國美占領一二線城市市場的過程，體現了商業復制的一些重要特征。復制帶來快速擴張，讓企業在競爭過程中占據有利地位。這種速度上的優勢，也是國美在相當長一段時間里領先競爭對手的主要原因。國美商業模式在復制過程中，推動了規模的快速增長，而規模進一步提升了原有商業模式的效率。

　　在復制過程中，國美圍繞“薄利多銷”這一核心經營理念，發展出一整套適合一二線城市擴張的商業模式。它的邏輯在于在消費者與供應商之間建立正向循環。即利用數款熱門商品超低價格來吸引消費者的同時，利用消費者的購買規模向供應商施壓獲取更多支持。更為重要的是，國美通過一系列活動與自身能力來支持這個商業模式。

　　這些活動主要包括：1、國美選擇匯聚人流的熱門城市商圈，有效經營3000-5000平方米的大店；2、建立強有力的最低價格保障體系，保證消費者獲得最低價格，例如國美建立價格監測體系，每天對競爭對手的價格進行監測，并且與供應商建立快速的響應機制，以此來應對競爭對手可能出現的更低價格；3、利用規模獲得供應商的支持，雙方共同投入資源與競爭對手展開競爭。國美利用規模優勢從供應商那里獲得帳期、價格、促銷人員、庫存處理等多方面的支持。在節假日、店慶等重要銷售時點，雙方共同投入資源進行針對性促銷。

　　這些活動在“薄利多銷”的經營理念下相互支撐與促進，形成一個內在統一的商業模式。

　　純粹復制遇到的限制

　　在一二線城市獲得領先地位，國美仍然希望利用復制方式占領三四線城市以滿足對增長的需求。但是，三四線城市市場與一二線城市市場存在很大的市場環境差異。三四線城市的人口分布非常分散，居住在縣城中心的人口大概占全縣人口的20%-30%，而剩下70%-80%左右的人口往往分散在十幾個鄉鎮。原有在人口密集城市商圈經營有效的大店模式，不再適用于三，四線城市市場。這使得國美過去在門店管理與經營方面積累的知識與實務經驗大部分失效。

　　其次，國美低價策略的有效性遭到破壞。低價策略是國美在一線城市吸引消費者的重要武器，同時也是在國美的初創期有意構建的一個鮮明定位。但是，消費者習慣討價還價，愿意與熟人做生意，是三四線城市的一個重要特征。這導致這個市場的實際成交價格非常不透明，地區性競爭對手折價手段也非常靈活多變。消費者無法確認從國美獲得的價格是否是最低，價格監測體系在三四線城市市場也成為一個無效行為。

　　最后，國美與供應商的合作關系也遭到破壞。供應商與國美共同投入資源展開競爭的策略方式，要求國美與供應商之間建立快速響應的合作機制，以處理市場出現的變化。這要求雙方能夠快速就類似節假日、店慶低價促銷、廠家促銷員的配置等問題進行共同決策。這種促銷模式一般都是家電廠家和零售商同時投入資源，廠家往往承擔更為重要的資源投入角色。因此，國美就促銷過程與廠家進行緊密合作是非常重要的。但是全國性的供應商在三四線城市一般都沒有設立獨立的辦事機構，這種合作都由處于一二線城市的國美分公司負責。因此從家電廠商獲得的促銷資源往往會被國美一二線城市的分公司重新配置，而三四線城市的門店在這種資源分配中處于邊緣地位。

　　因此，支撐國美商業模式的3項重要的活動在復制到三四級城市時都遭到極大的不適應。由此可見，在原本成功的模式無法有效運作的情況下，商業模式的本土化調適就變得很重要。

　　調適的價值與限制

　　目前中國一二線城市與三四線城市市場間的巨大差異，使得國美未能成功進入三四線城市，但是有沒有地區性連鎖企業已經找到經營三四線城市市場的方法呢？

　　阜陽華聯，一家中國連鎖業百強企業，是一個本土化適應很成功的例子。成立于1996年的阜陽華聯，目前在二線城市阜陽市擁有180多家直營店，延伸進周邊三四線城市有近500家“萬村千鄉”示范店，覆蓋區域達15個縣市區，是安徽省最具規模和影響力的連鎖企業之一。

　　經過20多年的發展，阜陽華聯在阜陽本地形成包括市內直營店、城區特許加盟、縣城直營店、鄉鎮加盟店相互支撐的連鎖網絡。阜陽華聯獲得迅速擴張的原因主要包括：

　　1. 根據當地市場特點，不斷發展出適應當地的新興服務內容。在發展初期，“假貨橫行”曾經是阜陽零售市場的一個現象，消費者經常為能否購買到正品貨物感到擔憂。針對這一點，阜陽華聯制定“保真平價”的經營策略，無論是直營店還是加盟店，都將“平價”出售“真貨”作為經營宗旨。當 “平價真貨” 逐步形成口碑，阜陽華聯則在服務上做文章。例如，華聯城區加盟店為社區居民提供代收水費、電費、訂報紙、手機費等附加服務，并且提出“一瓶醬油一袋鹽，免費送貨到門前”的服務理念。

　　2. 從當地社會資源中充分挖掘資源為企業的迅速擴張提供支持。例如，子女就業是當地家庭最為關心的問題之一，父母通常愿意為其子女就業提供廣泛支持。在發展初期，阜陽招聘員工，采取“押金制”，即被企業雇用的員工需要給企業繳納一筆“押金”，這筆押金在工作滿一定年限后將返還員工。在創業初期資金緊張的情況下，阜陽華聯利用這種機制解決店面擴張存在的資金瓶頸問題。

　　3. 采取“剛柔并濟”的方式對加盟商進行管理。為了獲得快速的發展規模，阜陽華聯并沒有為加盟設置過高的門檻，例如，零售價格、進貨渠道、從華聯的進貨額等都沒有特別要求。但是，對于華聯強調的“真貨”則管理得非常嚴格。例如，派專人專車的督察組，對加盟店進行流動檢查，一旦發現賣假貨行為，則取消加盟資格。

　　4. 內部化的物流體系與廣泛的經營網點，共同降低企業的運營成本。在阜陽市完成廣泛密集布點的同時，華聯發展出自己的物流體系。這使得華聯的物流質量與成本相對于本地的競爭對手具有巨大的優勢。

　　在阜陽本地獲得成功之后，華聯在同省另一個二線城市淮南市嘗試跨區域擴張。阜陽華聯向新區域派出最優秀的店長，以分公司的形式管理，賦予分公司經理比阜陽直營店店長更大的自主權，以適應當地的經營環境。例如分公司經理擁有部分品牌產品的自主采購權、擁有區域自主促銷的權力、擁有當地化員工招聘與管理的權力等。在經營上仍希望采取在阜陽成功的“低價保真”策略吸引客戶。

　　但是在淮南，阜陽華聯一味的本土化調適沒有發展出與在阜陽本地一樣成功的商店網絡，其主要原因包括：

　　1. 阜陽華聯在跨區域擴張中，失去當時在阜陽所擁有的地方關系及社會資源等主場優勢。當淮南市的地方超市學習阜陽華聯的部分創新后，可以提供更貼近當地需求的服務與更低的價格，因此阜陽華聯在淮南市與競爭對手相比并沒有真正獨特的優勢。

　　2. 阜陽華聯是阜陽本地最優秀的品牌，因而可以在阜陽吸引優秀的管理者與員工，但這種品牌優勢在進入淮南市之初并未顯現，因此采取了降低員工押金的策略以爭取員工，但控制力度同時也降低了，且破壞了原先在阜陽成功模式的一致性。

　　3. 由于短期內無法在淮南構建一個類似在阜陽的密集網絡，阜陽華聯只能依靠少數幾家直營店經營。這使得阜陽華聯在密集網絡條件下的一些競爭優勢（例如內部物流體系）無法發揮效用。正是由于始終無法發展出密集的網絡，在淮南的單店既無經營上的價值，也失去戰略意義，最終阜陽華聯從淮南市場撤離。

　　阜陽華聯的成功在于其本土化的調適，但由于缺乏標準化復制的體系與獨特優勢，阜陽華聯的成功局限在一個地域中。另一家來自三四線城市市場的企業所作的嘗試可以提供一些新的啟示。匯銀家電是一家從揚州發展起來的區域家電連鎖企業。經過不到10年的努力，截止2010年，匯銀總共有280家門店，超過250家店都處于三四線城市市場。匯銀門店不只覆蓋江蘇24個城市，并且已經能夠復制其商業模式成功跨越到安徽省，覆蓋安徽省3個城市。

　　匯銀的經營體系主要由直營店、特許經營商與特許售后網點構成。匯銀的擴張策略是首先在縣或者縣級市建立直營店，并且基本遵循一縣一店的策略，然后圍繞縣城直營店，向周邊的鄉鎮發展特許經營商。按照其創始人的想法，基本做到每5到10萬人的鄉鎮市場就發展一家加盟商。匯銀在縣城的直營店具有3個功能。首先作為零售店，滿足城區人口以及鄉鎮高端客戶進城購物的需求；其次作為批發商負責向鄉鎮一級的特許經營商以及其他第三方提供家電批發業務；最后承擔公司區域物流中心的功能。匯銀的特許經營商并不要求交納特許經營費，而是作為直營店下游的零售商。這種零批兼營的方式很好地解決了縣城人口密度較低，縣城市場容量難以支撐一個規模店，而鄉鎮市場又過于分散的問題。

　　相對于國美直接復制直營大店的做法，匯銀直營與特許加盟共存、零批結合的這種經營組合，比較適合三四線城市市場的環境。自營店除了零售外，也扮演母雞帶小雞的功能，針對三四線城市市場消費者喜歡向熟人購買的特點，匯銀鼓勵員工回家鄉創業，經營匯銀在鄉鎮一級的特許加盟網點。返鄉的員工老板受到完整的匯銀經營理念與運營技巧的培訓，因此他們懂得如何復制匯銀自營店的成功經驗。而且，這些返鄉的員工，因為對家鄉社會網絡、人情世故的熟悉，更能掌握當地顧客第一時間的需求，更能贏得同鄉的信任。

　　比較匯銀與阜陽華聯的發展軌跡，我們可以發現，企業擴張時，必須兼顧具本土化調適與標準化復制。

　　本土化調適結合標準化復制

　　麥當勞在中國透過標準化復制成長，經過20年發展到1250家門店，遍布中國120個城市。麥當勞為確保食材符合全球標準，曾寧愿等待其全球供應商伙伴來華發展，而不輕率地從本土廠商采購。為確保其西式快餐的形象與專長，在中國仍然主推漢堡、炸雞、薯條、西式早點，較少有本土化產品的推出。

　　相對于麥當勞偏重于全球標準化的復制，肯德基在中國的發展兼顧標準化復制與本土化的調適。肯德基進中國的前十年，原汁原味地復制美國模式，但是從第11年開始，采取了一系列本土化調適，例如發展內部化專屬的物流體系，以運輸食材至全中國各個區域、發展中國區的品質標準并培養本土供應商、在上海建立食品實驗室開發本土菜單等等。自從這些積極本土化的措施實施后，肯德基拉大與麥當勞在中國開店數的差距，至2011年，肯德基在中國已超過3200家門店（接近麥當勞的3倍），并且門店廣布在600多個城市，其盈利率也高于麥當勞。

　　肯德基在本土化調適的過程中，也不忘標準化的復制。在上海實驗室開發出本土化產品，就要求全國門店遵循標準化制作，即使四川人喜歡吃辣，也只能在四川提供個人辣椒調味包，而不能擅自改變產品配方。這種結合本土化與標準化的有機發展，使得這一外商公司在博大精深的中華美食市場，比許多了解本土文化的中國餐飲連鎖企業有更持續性的競爭優勢。

　　總之，一個企業的有機成長，應該同時兼顧本土化的調適與標準化的復制。

作者：陳威如 陳闖