每年的11月份, 對于很多企業(yè)來說, 會是一年中最忙的時候. 那些業(yè)績指標(biāo)沒有完成的企業(yè), 要抓住到年底的這點時間沖業(yè)績。對于業(yè)務(wù)還不錯的企業(yè), 那就要開始總結(jié)經(jīng)驗, 制訂預(yù)算, 考慮下一個年度的工作計劃了.

不過, 2012年對于很多中國的企業(yè)來說注定是艱難的.因為受到國際經(jīng)濟環(huán)境的影響, 很多生產(chǎn)加工，外貿(mào)出口型的企業(yè)跟去年相比業(yè)績大幅度下滑. 前一段時間我跟上海民建的同仁一起走訪了周邊的一些中小企業(yè), 經(jīng)營狀況良好的為數(shù)寥寥. 很多企業(yè)主都提到這么幾個困難: 一是人工成本飛漲, 二是稅收負(fù)擔(dān)過重，再有就是融資成本過高. 這三座大山壓在頭上的圖景, 恐怕已經(jīng)成為國內(nèi)中小企業(yè)生存艱難的普遍寫照.

說到這三座大山, 稅收和融資成本的問題是政府要去考慮的事情. 18大以后, 國家是否會有一些惠及中小企業(yè)的政策把兩塊費用降下來咱不好說, 這人工成本恐怕是只會往上走, 不會往下降了. 道理非常簡單: 今天的中國已經(jīng)過了人口紅利的拐點, 以后再不會有那么多的廉價勞動力供給了. 而多年的獨生子女政策以及基礎(chǔ)教育的普及也使得現(xiàn)在的年輕務(wù)工者跟過去的農(nóng)民工有了很大的區(qū)別。他們不會滿足于混個溫飽, 賺點錢回家. 他們希望有更高的上升空間, 最終能夠融入城市生活, 成為其中的一分子. 這樣的需求都將直接或間接的推動工資上漲.

那么對企業(yè)來說, 這只意味著一件事: 靠廉價勞動力和生產(chǎn)規(guī)模來輕松賺錢的日子會慢慢一去不復(fù)返. 企業(yè)要想繼續(xù)生存和發(fā)展, 必須像管理大師德魯克老先生說的那樣, 要靠為客戶提供更高的價值. 這就是國內(nèi)企業(yè)普遍面臨的轉(zhuǎn)型難題.

在這一方面, 德國企業(yè)的經(jīng)驗其實可以給我們很多的啟示. 從全世界范圍來說, 德國的產(chǎn)品從來都是以價格昂貴著稱的. 大到汽車，小到家里的水龍頭，只要是德國造的，價格往往比同類產(chǎn)品要高很多。不過，即便如此，各國的消費者對其還是趨之若鶩. 就在去年歐洲債務(wù)危機非常嚴(yán)重的時候, 德國的出口貿(mào)易依然十分強勁. 總額達(dá)到了1.2萬億美元. 這個數(shù)字雖然不及中國, 但是如果看貿(mào)易順差額,德國還要超過中國. 如果我們?nèi)タ疾炖麧櫟臓顩r, 那德國的出口利潤更是會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過中國.

舉個簡單的例子吧. 這幾年中國的家長開始重視孩子的音樂教育. 越來越多的家庭開始擁有鋼琴. 我自己也未能免俗, 前兩年也請朋友幫忙,買了一架二手的雅馬哈鋼琴. 后來, 我查了一下, 全世界的鋼琴生產(chǎn)大國其實是中國. 就在2011年, 全球鋼琴的總產(chǎn)量大約在50萬臺左右,其中超過70%是在中國生產(chǎn)的. 而德國的著名品牌貝希斯坦鋼琴去年的產(chǎn)量僅為4500臺左右. 也就是說不到全球產(chǎn)量的1%. 但是, 因為價格昂貴, 貝希斯坦鋼琴的產(chǎn)值卻要占到全球鋼琴產(chǎn)值的10%. 而且人家的總裁還說了: 我們不想做大. 因為那樣就不能把品質(zhì)做的極致了.

其實在德國類似貝希斯坦鋼琴這樣的企業(yè)還有很多. 他們規(guī)模都不大, 員工大都在1000人以下. 他們也不為大眾所熟悉, 企業(yè)的年銷售多不超過30億美元. 距離所謂的世界500強也很遠(yuǎn). 但是在這些企業(yè)所處的行業(yè)以及所涉及的細(xì)分市場里, 他們的產(chǎn)品無堅不摧. 無往而不勝. 經(jīng)常把他們的直接競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)的甩在后面。這就是所謂的隱性冠軍企業(yè). 德國經(jīng)濟真正的脊梁

對于這些德國企業(yè)來說, 價格永遠(yuǎn)是他們競爭的弱項. 這也非常容易理解, 德國的人工成本是歐洲國家中最高的. 不過對于隱形冠軍企業(yè)來說, 這好像不是什么大問題. 他們要找的是那些對于價格不那么敏感的客戶. 在運營時則集中資源, 確保自己在顧客最關(guān)注的領(lǐng)域遠(yuǎn)超過競爭對手. 這就是他們厲害的地方. 這些隱形冠軍不追求規(guī)模, 更不玩兒低成本, (也玩不了) 他們追求的是品質(zhì), 是創(chuàng)新.

這類企業(yè)的另一個特點就是非常專注。他們奉行的一貫戰(zhàn)略就是將精湛的技術(shù)與全球化的市場和銷售相結(jié)合。他們專注開發(fā)某一個狹小的縫隙市場，投入公司全部的資源將產(chǎn)品做到極致，并以此在該市場取得霸主地位。多元化的戰(zhàn)略對于他們來說簡直就是異端邪說。他們認(rèn)為任何與主營業(yè)務(wù)無關(guān)的活動都會分散公司的精力。在營銷方面，與產(chǎn)品專業(yè)化相配合的策略就是全球化。我見過一家德國制造工業(yè)縫紉機針的公司。員工有1000多號。他們的產(chǎn)品可以占到全球工業(yè)縫紉機針市場份額的60%以上。能把一個針頭線腦的生意做得這么大，不服氣還真不行。

當(dāng)然，羅馬不是一天建成的。德國中小企業(yè)的成功，是歐洲工業(yè)文明的長期浸潤的結(jié)果，也有日爾曼民族對于這個世界的認(rèn)識和解讀。不過對于中國企業(yè)管理者和企業(yè)家來說, 學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟是我們的強項。這三十年來中國企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)證明了這一點。 在目前這個轉(zhuǎn)折的節(jié)點，我們要做的就是放下過去的成功，因為它的慣性只會讓我們繼續(xù)把目光放在成本導(dǎo)向，這個最簡單,最直接. 也是我們最熟悉方法和路徑上。

我們的企業(yè)應(yīng)該以更加決絕的心態(tài)，投入到顧客價值的創(chuàng)造中。在我們經(jīng)常思考的干這個事情我們的成本能減少多少之外, 還應(yīng)該更多的像德國公司那樣, 思考我們能給顧客帶來什么樣的新的價值？能否給他們帶來更多地感動？