談到企業的“成功”，海爾集團董事局主席張瑞敏說，其實這個世界上沒有成功的企業，“只有踏準時代節拍的企業”。無獨有偶，金山網絡CEO傅盛也說，“一家公司未來能做的事情，就是看清大潮走勢，然后在大潮來臨的時候等在路上。”

可是，如何找到和識別“時代的節拍”？如何“踏準時代節拍”？如何能夠“看清大潮走勢”？又如何能夠恰好“‘等’在大潮來臨的路上”？

日常的工作中積累了些小心得，和大家分享如下。

 

    1.時代變遷決定了，認識和把握未來是企業成功的必備能力

   【新時代的商業特色】復旦大學教授余光勝用“商業實驗劇”的概念來形容我們所處的這個新的商業時代。在傳統劇場中，演員與觀眾擁有清晰定義的角色；新興起的西方實驗劇中則不然，劇場里的每個人，包括觀眾都是劇中人。舞臺上下互動，角色不定。產業經營也是如此，過去產業的邊界清晰，企業、顧客、供應商等角色分工明確，各行其事；如今許多產業的邊界正在消失，新的產業逐漸分化出來，競合關系日益錯綜復雜。恰如蘇寧董事長張近東所感受到的，“新的十年，不是同行的成了同行，不是對手的成了對手”。

 

    2.把握未來要從現在做起、從點滴做起

   【正確認識預測的價值】很多人往往會錯誤地認為，“市場很難預測得準，沒必要預測”。但是他們沒有意識到的是：一個人不可能靠逃避預測而提升預測能力。預測之所以重要并不是因為它的準確無誤，而是因為有了預測，你才可能通過對預測與實際結果進行比較、分析差異。而只有經過一次次的“預測、與現實比較、發現差異、分析原因”，如此循環往復，你才會建立起真正的市場洞察與判斷力。

【捕捉那些“已經發生的未來”】世界上沒有先知先覺，更現實的情形時，我們需要依據過去的現實來做部署未來的決策。因此，決策者必須學會發現并考察那些“已經發生的未來”。比如，留意并思考那些已經發生但并不符合自己原來設想的事件，從而認識新現實。比如，關注那些雖然叫好聲一片，卻注定失敗的行動。比如，敏銳地注意到一些快被人們遺忘的古老教訓又再度變得有意義起來。

【把握未來，關鍵在平日】作為 CEO，決策是其最重要的職責。但是，CEO們永遠不可能搜集完全部的信息之后再做出決策。哈佛商學院案例研究顯示，CEO 在做決策時所掌握信息往往不到已經明顯呈現出來的信息的10%。為了提高決策質量，CEO們就必須學會在日常活動中盡可能多地、有意識地收集可能影響到其決策的任何事物的知識和信息，隨時為決策做好準備。

 

    3.探尋未來，有章可循

    【把握未來的三項修煉】如何讓自己更有前瞻性？加里·哈默爾給出的建議是：1.擁抱而不是回避關于未來變化的種種征兆。領導人常常錯失未來的機遇，不是因為未來不可預知，而是因為未來令人惶恐。2.向邊緣地帶學習。大風起于青萍之末。市場的邊緣、傳統架構的邊緣、管控的邊緣往往是未來誕生的地方。3.在觀察趨勢的基礎上，彩排各種不同的未來情節。這樣，一旦其中的某一種情節開始浮現時，你就能更迅速地做出反應，把握機會。

【案例：在行業外尋找新機會】當高清相機（Red相機）分辨率達到4000×4000的時候，哪些行業會受影響？美容與化妝品行業！《Never Underdressed》網絡版雜志的美容總監喬安娜•麥加里(Joanna McGarry)說，化妝品公司正在試驗能夠迎合Red相機拍攝的產品，以確保產品經得起高清晰特寫鏡頭的考驗。比方說，Smashbox Cosmetics推出了暈輪效應高清粉底液（Halo Effect HD Foundation）；資生堂(Shiseido)的Sheer and Perfect Foundation粉底含有上等珍珠粉，能夠修復膚色的色調差異。香奈兒(Chanel)也推出了青春活力粉底系列Vitalumière，這是目前首款光學效果粉底；富士公司研發出了Astalift光感分析粉底(Light Analyzing Foundation)含有能適應光線變化的成分。

【抓住客戶需要就是抓住未來】仔細研究那些成功跨越發展周期并實現持續卓越的企業，發現它們在建立市場洞察力上有章可循：1.它們會竭盡全力來了解市場、客戶、行業所發生的細小、微妙但重要的變化；2.面對新變化和新需求，無論看起來有多么難以滿足，它們的第一反應總是去尋找解決方案，并對找到解決方法堅信不疑；3.面對混沌不清的未來，它們不會試圖一舉成功。而是會快速做出反應，并根據市場和客戶的反饋，及時做出調整。

 

    4.僅僅能夠識別機會還不夠，把握機會需要扎實的企業能力塑造

    所謂企業能力，是指實現特定結果所需的流程、工具、知識、技能和組織設計的結合體。經營戰略只有和公司的能力相匹配，才能真正把握機會、實現預期的結果。

   【影響企業戰略落地的四大障礙】戰略是在特定環境下，為實現一定的長期目標而對企業所能擁有和支配的資源、能力進行有效組合與配置的行為。“為長遠計”與“資源、能力配置”是企業戰略的核心要點。然而，在企業戰略管理的現實中卻存在著阻礙戰略落地的四大障礙。1) 理解障礙。戰略只是企業高管的“一廂情愿”，高管層以外的絕大多數的員工不了解、不理解企業的戰略或者和高管理解的不一樣；2)機制障礙。我們希望人們能夠為長遠發展考慮，但是我們的考核指標卻鼓勵大家關注短平快的東西，而非立足長遠，兼顧長短期平衡；3) 資源障礙。企業口頭上重視戰略，但在實際的資源配置上卻很少考慮為戰略性的項目注入足夠的資源，特別是人力資源與財務資源；4) 管理障礙。觀察企業的運營管理體系，管理層95%以上的精力都用在開展日常業務和分析日常運營中的“目標與計劃的差異”，很少把足夠的精力和時間投放在對形勢的分析判斷，以及對未來的籌劃和布局上。

   【華為的實踐：戰略管理與能力體系建設】華為的成功，首先是戰略的成功。戰略的成功，首先是它基于企業宗旨、使命和長遠目標的戰略堅守。無論是業務領域的選擇和轉換（做什么、不做什么），還是競爭策略的組合和展開、競爭優勢的形成和擴大（如何做、如何贏），以及競爭能力的積累和提升（憑借什么成長）等，華為始終有清晰的認知、明確的方向和管理邏輯。在我國企業界普遍存在機會主義的大環境下，華為就顯得更加難能可貴。同時，華為的三點實踐值得我們學習：一是在對市場、行業、技術等形勢、大局、趨向準確判斷的基礎上，思考并形成整體性、系統性戰略框架，用以指導全體員工的行為；二是居安思危，不斷適時進行動態的戰略調整和變革；三是堅持不懈地建設能力體系和平臺，打造企業長治久安的能力基石。

   【騰訊的實踐：支持那些代表未來的產品】在騰訊掌門人馬化騰看來，一款新產品是不是盈利并不是最重要的，最重要的是知道這款產品為什么會成功。所以，即便是面對一款已經賺錢的新產品，他也會先去問產品負責人是否知道這款產品為什么能賺錢，如果負責人都不知道它為什么能夠賺錢，那這款產品是沒有生命力的，成功只是偶然，不具有可比性和延續性。反之，如果一款產品雖然沒有賺錢，但是用戶喜歡，良性成長，即使一直沒有盈利，公司也會堅持下去。盈利和商業化只是產品贏得用戶后一個水到渠成的結果而已。

   【新東方的實踐：隨環境變化調整指導方針】面對學生情況的變化，新東方創始人俞敏洪對新東方老師提出的新要求是：“當初我們是火上澆油，學生已經有火了，我們澆把油，學生學習更積極；現在你們最重要的任務，是把淋濕的柴烘干并點燃。如果你不點燃學生內心對于自己想要追求前途的熱情，教學水平再高也沒有用。現在大部分孩子出國，不是因為要努力上一個好大學，而是出國比在國內更加自由，他對上學的概念是模糊的。”

   【把握未來：影響企業開拓創新的兩項管理實踐】1.組織架構設置。隨著企業的發展，會形成某種組織架構。但是無論采用何種架構，企業都會形成一種信息過濾器。這種過濾器能有效促進與當前業務相關的信息交流，卻極可能影響與新業務相關的信息交流。2.職位設計與職責分工。專業化分工帶來了工作效率和工作質量的提高，但分工的細化也使得大型企業內單個員工的績效對組織整體績效的影響甚微。所以，企業需要采取更靈活的工作設計、任務安排及相應的激勵措施來鼓勵創新，否則，員工就會趨向于只關注那些指定給他的任務、職責，以及可以獲得獎勵的工作。