國內企業在供應商管理中普遍存在采購部門職責設置、供應商評價與選擇策略、供應商成本控制策略三個方面的誤區。

　　近百年現代企業發展的歷史證實，卓越的運營是把靈感、機會和戰略轉變為商業利潤的基本保證，而企業真正的生存之道和持續競爭力在于出色的運營管理。在過去的幾年中，我們訪談并研究了國內幾十家企業，通過長期跟蹤觀察并且深入關注其運營管理環節，我們發現這些企業在運營管理中存在這樣或那樣的誤區。本文聚焦于供應商管理環節，大致總結了三點，并與一些優秀企業的最佳運營實踐進行了對比。

　　誤區一：供應商管理僅僅是采購部門的事情

　　在很多國內企業中，供應商管理仍然只是采購部門關心的事情。一些企業即便成立了供應鏈管理部門，也僅僅行使一些原材料采購和生產協調的職責。事實上，供應商管理并不是單純的采購問題，而是涉及到產品設計、質量管理、生產、銷售、物流和售后服務的整體運營系統的問題。

　　1．采購部門與內部其他部門的協作

　　零部件的標準化是集團型企業通過集中采購降低采購成本的有效途徑之一。標準化的過程需要產品設計部門的參與協作。同時也需要在生產和銷售部門的配合下，完成對供應商的業績評價。

　　海爾集團共有空調、洗衣機、電冰箱等86大門類的13200多個基本產品類型。曾經有報道稱由于一度忽略零部件標準化的管理，使得海爾集團零部件數量達到了數十萬種，海爾的供應商達到2300多家，且多以中小規模為主。1998年海爾集團開始實施統一的采購管理，并同時聯合內部的產品設計部門一起啟動材料及部件標準化、通用化的工作。到2002年海爾幾乎淘汰了原來供應商的80%。在海爾現有的1300家左右的供應商中，位居世界500強的企業就有85家。

　　與海爾類似，寧波奧克斯空調也曾提出“減少一個零部件，節省50萬”的口號，其目的也是通過零部件標準化工作達到降低成本的目的。

　　2.采購部門與供應商的協作

　　過多的原材料及零部件庫存是企業成本與風險產生的重要原因之一，因此優化采購流程，降低原料庫存也成為眾多制造企業降低供應鏈成本的重要舉措。這一過程不僅需要由制造商的設計、質量控制、庫存管理等部門的參加，同時還需要與上游供應企業協同運作才能實現。

　　以VMI(Vendor Managed Inventory:供應商管理庫存)為例，這一方式一方面能節約需求方（制造商）庫存管理成本，另一方面使供應商能更好地掌握市場需求動向并根據實際的或預測的需求進行及時補貨，因此體現了供需雙方的一種合作性策略。

　　VMI模式實施的難點是如何保證供應商快速補貨的原材料和零部件的質量能夠滿足需求方要求。制造商在低庫存甚至零庫存的情況下，為了能準時地交付客戶的訂單，需要完全依賴由供應商參與的零部件供應流程的質量和效率。因此哪怕供應商只有一個物料不能準時到貨，或者到貨后質檢不合格，也會因物料不齊套導致無法準時交付最終產品。

　　聯想集團在這方面的做法值得我們借鑒。聯想從2002年開始全面啟動供應鏈計劃優化項目，VMI與物料免檢是其中包含的重要子項目之一。聯想對物料的詳細分類和精細化管理是啟動VMI的非常重要的基礎工作。聯想所在電腦行業的特點決定了聯想所有部件幾乎每20天就會發生一次變更，而系統中的部件參數也需要隨之調整。在與上游供應商推進VMI時，聯想對于不同的物料類型從采購計劃、研發、庫存管理以及采購方式、質量控制方式等多方面，采取了不同的管控方法，并在系統中設定了不同的管控點。為了加快供應鏈的運轉速度，實現VMI物料的免檢，聯想與供應商在質量管理標準方面達成統一，共同對物料實施質量過程控制，包括供需雙方共同制定清晰、詳細的產品技術、生產過程控制、出廠檢驗規范、運輸規范、庫存管理方法、服務以及新品研發等諸多方面的內容。聯想的技術員還為供應商提供駐廠支持，并建立新認證部件逐步上量的風險防范機制等。上述內容會被嚴格界定在聯想與供應商的采購合同中。

　　聯想VMI與物料免檢項目的實施，使得80%的物料在最終入庫時實現了免檢，省去不增值的IQC( Incoming Quality Control:來料質量控制)環節。總體物料運周轉天數縮短減了50%，實施了VMI的物料周轉時間減少到過去的20%；內向物流的時效也從過去的28小時，縮減到2小時；采購的物流成本大幅度降低。同時，通過對生產排程系統的優化，聯想大幅度縮短了訂單處理時間、生產計劃、生產準備時間，使過去在無缺料情況下72時的訂單交付速度，提升到36小時以內。從1天只能做1次生產計劃，提高為4次。聯想的7日供貨率也得到了較大的提升。

　　聯想的運營實踐告訴我們，供應商管理部門需要與其他部門合作，才能支撐企業對供應鏈流程及其績效指標的持續優化，才能使企業的供應鏈在反應速度、運營成本以及柔性方面具有比競爭對手更好的能力。供應商管理也因此與公司的整體競爭策略緊密相關，它會隨著企業的產品創新策略、服務策略以及生產模式的改變而變化。而傳統的采購部門的職能定位無法達到這樣的要求。

　　誤區二：供應商管理存在一刀切的萬靈藥

　　我們在調研中發現的另一個普遍性問題是，企業受自身管理手段和方法的限制，希望采用一個統一的模式來設計自己的供應鏈系統。這種一刀切的做法表面上簡化了管理，但在實際操作中可能適得其反。

　　2005年我們拜訪過一家國內著名的家用空調企業，他們曾經為了減少原料庫存的資金占用，決定采用零庫存的準時制生產模式，并實施VMI的管理模式。該企業規定不論高價值的零部件產品，還是像螺釘、紙箱等低價值的產品，都只能在其指定倉庫中保留3天的庫存，并且這些庫存的所有權只有在被制造商使用后才能發生轉移，之前的所有庫存成本都需要由供應商來承擔。按照這樣的要求，上游供應商一般也只愿意保留3天的庫存。然而，一次意外天氣變化導致包裝紙箱受潮無法使用，而空調制造商和包裝箱生產廠都沒有可調配的庫存紙箱來應急，這使空調廠幾萬臺的成品空調只因無法包裝出庫而導致積壓。這一事件不僅嚴重影響了后續生產安排，同時也帶來了運輸計劃調整的物流成本，以及沒有及時到貨導致的渠道失銷成本。

　　該企業的錯誤在于在制定原料庫存管理策略時采用了一刀切的辦法。像包裝箱、螺釘這樣的占用資金非常少的低價值生產資料及零部件，也采用了管理難度相對高的零庫存準時制到貨模式。這不僅對整體庫存資金水平的降低作用不大，相反由于企業往往對這類低價值產品管理相對忽視，反而可能導致整個供應鏈運行不暢。企業需要認識到，庫存管理策略作為一種戰略性武器，需要根據不同的產品特性和價值特點而定。像消除存儲地點、延遲個性化生產等舉措，也需要制造商與上下游伙伴一起，通過對產品設計、零部件設計的優化，以及供應鏈運作流程的改造才能實現。

　　那么，企業應該如何根據自己的產品及服務的特點，選擇合適的供應商管理策略呢？李寧體育用品有限公司（簡稱李寧公司）為我們提供了非常成功的案例。

　　1.產品的差異化管理

　　李寧公司是中國體育用品領域的龍頭企業，其產品主要分為運動及休閑類的服裝、鞋和器材配件三大類。每個大類中根據其用途又可分為很多種產品系列。李寧公司的供應鏈包括七個關鍵環節：產品研發、技術完善、采購、制造、儲存、營銷和配送。李寧自身專注在產品研發和營銷方面，其他環節則采用外包的方式，交給專業公司來完成。這種運營方式決定了它必需與大量的產品供應商合作。與很多企業一刀切的供應商管理模式不同，李寧采取了差異化的管理模式。首先李寧公司根據其產品的技術特征、供應風險以及采購價值的大小，將產品劃分為四個類別，如圖1所示。

  　2.供應鏈運作模式的差異化設計

　　李寧公司認為任何一種供應鏈模式，其最終目的都是創造供應鏈價值的最大化，其基本的設計原則是能夠滿足目標市場的需求。由于李寧產品在技術特性、量產大小以及產品所處生命周期等差異化特征，決定了李寧需要選擇不同的供應鏈模型，才能滿足不同類型的產品市場。對于一般性產品，李寧希望供應商能按照所分配的定單，按期提供產品，李寧無須保持過多的庫存。對于這類產品，李寧選擇成本導向的贏利型供應鏈模式。

　　隨著產品專業化程度的提高，生產制造需要的專業技術能力越來越高。市場上供應商資源則會相應減少，采購風險隨之升高。由于專業化產品具有需求不確定性、技術更新換代速度快的特點，其產品的供應鏈必須具有較好的適應性，在反應速度、產能及供貨彈性方面必須具有優勢，屬于反應型供應鏈模式。反應型的供應鏈模式運作的基礎是，鏈中的企業能夠建立起一種互惠互信的平等合作機制，合作伙伴間信息共享程度高，所有企業應共同致力于供應鏈效率的提升。

　　3.供應商的差異化選擇與合作策略

　　李寧公司認為，由于不同的供應商在能力和規模方面差異較大，他們能夠匹配的供應鏈模式也會不同。企業規模大、綜合管理能力強、產能調節能力以及技術發展能力都很強的供應商，對外部市場需求變化的適應能力就會強，此類供應商適應于反應型的供應鏈模式。而規模小、綜合管理能力弱的企業，雖然其自身的運營成本低，但是產能的調整能力，技術的轉變能力、質量控制能力等也適應較弱，其對需求變化的適應能力則相對較弱，因此只適應于贏利型的供應鏈模式。

　　李寧公司根據自身產品的定位及發展需求，將供應商劃分為三大類別：戰略合作伙伴、核心合作伙伴、一般合作伙伴。這些合作伙伴分別匹配于李寧公司的供應鏈戰略模型中，覆蓋不同的產品市場，如圖2所示。

　　對于一般合作伙伴，李寧選擇在行業中處于中等水平的廠商，按季節分配訂單，采用量產的OEM（委托加工或貼牌生產） 合作模式，為李寧供應采購金額小、價值小的一般型產品。

　　對于核心合作伙伴，李寧選擇在行業中處于中上等水平的廠商，它需要把李寧當作最主要的客戶之一。主要采用開發和量產一體化的OEM 合作模式，為李寧提供采購金額大、價值大的杠桿型的產品。

　　對于戰略合作伙伴，李寧選擇在行業中處于領先地位的廠商，它能視李寧為最大或最重視的客戶，并愿意為李寧投入最大的研發資源。雙方采用高度的研發－量產一體化運作的ODM（委托設計制造） 合作模式，為李寧提供戰略品類以及瓶頸類產品的專業化研發和生產。對于戰略合作伙伴，李寧與其建立了從研發到銷售的信息共享平臺，并共同確定品類的增長目標并推動實現。

　　在產品和供應商分類的基礎上，李寧從2005年開始重新梳理自己的供應商系統，采用平衡積分卡（SCOR）模型逐步建立量化的供應商指標評價體系。在區分不同象限、不同規模和能力供應商的前提下，分別對各層級供應商的指標權重進行調整。同時在成本等指標的計算方面，從過去關注局部成本轉變為關注全局成本。在運作流程設計方面，從只關注李寧自身，逐步轉變為關注整個鏈條。經過兩年多的實踐，李寧的供應商評價體系在指標的科學性及權重的合理性方面得到了改善，輸出結果越來越符合管理上的要求。這使李寧在之后的供應商選擇、評價、退出等方面的工作效能明顯提升。

　　實踐證明，李寧現有的差異化供應商管理方法使李寧的供應鏈系統在透明性、柔性以及同步發展方面進步很大。在它的支撐下李寧構建起了隨需而動的供應鏈體系，在運營成本、產品開發周期、庫存周轉等指標方面已逐步趕上甚至超過了同類國際競爭對手。

　　誤區三：壓縮供應商成本是最有效的競爭策略

　　隨著競爭的加劇，許多制造企業把降低成本作為最有效的競爭策略。因此，選擇能夠提供低價格產品的供應商，也成為許多企業供應商管理的最基本原則，尤其在一些原料成本占總成本比例較高的行業。然而，過度壓縮采購成本會嚴重傷害與優秀供應商的合作關系，導致供應鏈穩定性和可靠性下降，反而會導致供應鏈總成本的提高。

　　以空調產品為例，一個空調的原料采購成本約占售價的70%，隨著空調毛利的降低，空調企業面臨成本比例上漲的壓力。仍然是我們曾經拜訪過的那家國內知名空調企業，他們在2004年便提出了連續3年每年降低20%原料成本的目標。由于壓縮機等重要部件市場由少數供應商控制難以降低價格，于是降低其他原材料成本（如銅管、塑料等）就成為主要措施。由于對采購價格持續降低無法達成協議，該空調企業更換了一家合作多年的銅管供應商（其供給量占采購總量的30%），開始從另外一家愿意以更低價格供貨的供應商采購銅管。然而遺憾的是新供應商在產品性能穩定性方面沒有達到要求，造成了在空調投入使用的第二年發生幾萬臺漏水的事故。這起事故不僅給企業帶來巨大的維修壓力，也對其品牌造成了負面影響。而那家與該空調企業解除合作關系的優質銅管供應商，在與其它企業的合作中也遇到了不愉快的經歷——銷售欠款難以回收。后來，該空調企業重新恢復了與優質銅管供應商的合作。這一次分手也使雙方意識到了相互信任、長期合作的價值。

　　這家企業的實際經歷向我們展示了這樣一個事實：企業單純地壓縮供應商成本并不一定是最有效的競爭策略。在中國經濟市場化的早期，壓縮供應商采購價格的做法也許是有效的，因為較高的利潤使處于供應鏈上的供應商、制造商和零售商仍然可以分享一定的利益，同時消費者也可以受益。但是隨著市場經濟的深化，在一些充分競爭的行業，這種做法的弊端已經逐步顯露。壓低上游的采購價格對成本的節約從短期來看也許立竿見影，但長遠看，當供應商無法保證其應有利益時，雙方的合作關系也將隨之終止。當企業最終失去一個穩定、值得信賴的合作伙伴時，新的成本也可能隨之增加或產生，例如尋找新的供應商的成本、雙方不信任帶來的交易成本、質量管理成本、到貨不穩定帶來的生產成本和物流成本、延遲交貨導致的失銷成本等。而一旦不合格產品送達到用戶手中，問題將變得更為復雜，售后服務成本以及品牌價值的損失則將隨之產生。

　　深圳越海物流是我們訪談過的物流企業之一，飛利浦、英特爾、戴爾、富士康、明基等IT界著名企業都是其長期的客戶。越海在為其客戶之一友達光電提供液晶面板運輸服務的過程中，發現友達光電一直以來采用卡板包裝、單層的裝運方式。而越海的另一家同類產品的韓國客戶卻采用雙層的裝運方式。由于在運輸慣例中整車運輸是以集裝箱的尺寸（20英尺及40英尺）或者根據噸車噸位來計運費，因此如果能夠裝運雙層卡板則等于節省一半的運輸費用，并且在裝運上只需有可以升降的叉車即可，在包裝材料上無需做任何改變。于是越海建議友達光電改變裝運方式，為其節約了50%的運輸成本。

　　此外，由于越海多年與各類電子廠商打交道，發現一些貨值較高、產品易損性比較強的電子產品（尤其是電子原材料），其包裝物相對比較精細，產品的外包裝（紙箱）及卡板（部分產品采用紙卡板或塑膠卡板）的貨值均高于普通產品。而這些包裝材料一次性到了生產廠家之后一般就會按照廢棄物物處理掉，損耗較大。為了降低越海自身回程車輛的成本，并增強自身與客戶的合作關系，越海又開展了利用回程車輛回收包裝材料的業務，這又可以為其上游的原料制造商降低了50%的包裝材料成本。

　　越海物流的案例表明，一個優秀的服務供應商不僅能為制造商提供穩定可靠的產品或服務，而且還會主動配合制造商一起持續地優化業務流程、降低運作成本。他們能為制造商創造的價值遠遠高于那些雖然短期價格便宜、但是創新意識及服務能力都相對缺乏的供應商。制造企業通過與服務與創新能力更強的供應商合作，通過供應鏈流程優化實現供應鏈總成本的降低，才是長久的雙贏合作之道。

作者：陳宏 秦良娟