海爾現在進行的適應互聯網時代的模式創新已經持續探索十年多時間，現在已經初步顯現一些成果，但還沒有完全形成一個非常完善的體系，還需要持續創新探索。我認為，只有時代的企業，沒有成功的企業。我們的管理模式創新就是為了讓海爾成為一個互聯網時代的企業。下面從“是什么”、“為什么”、“做什么”三個邏輯遞進的關系來看海爾在互聯網時代的管理創新。

　　一、 “是什么”

　　是一個顛覆和變革傳統管理體系和方式的探索，以滿足互聯網時代對速度的要求。

　　海爾進行的是一個顛覆和變革傳統管理體系和方式的探索，以滿足互聯網時代對速度的要求，其變革和顛覆體現在三個角度上，即管理模式、組織結構和傳統報表的變革顛覆。

　　（一）管理模式的“是什么”，體現的是對傳統管理模式的變革，創新人單合一雙贏的管理模式。

　　從管理模式變革角度，海爾探索將傳統管理模式變為一種適應互聯網時代的人單合一雙贏模式。

　　人單合一，人就是員工，“單”表面是定單，本質是用戶資源。表面是把員工和定單連在一起，但定單的本質是用戶，包括用戶的需求、用戶的價值。人單合一，也就是把員工和他應該為用戶創造的價值，面對的用戶資源“合”在一起。雙贏，即員工不是根據上級下達任務完成的多少和好壞拿錢，而是以員工創造的用戶價值來體現自己的價值。海爾對管理模式的變革是為了適應互聯網時代的要求。傳統管理模式與互聯網時代管理模式的區別在于前者是以企業為中心制定的，而后者則是以用戶為中心來制定，這是兩者本質的區別。

　　海爾管理模式的變革可以回答管理大師德魯克（Peter Drucker）所要解決的四個問題，即德魯克四問：誰是你的客戶？什么是客戶認可的價值？你從客戶那里獲得的成果是什么？你的客戶戰略是否與你的經營戰略配合得很好？

　　你的客戶是誰？作為一個企業要回答這個問題都會有一定的難度，何況讓企業中的每一個人都知道自己的客戶是誰，這個難度更大。我們進行人單合一雙贏模式探索已經將近十年，這是我們一直在探討的問題。如果你知道了自己的客戶是誰，就要回答第二個問題：你為客戶創造的價值是什么？因為即使你找到自己的客戶，卻不一定能給他創造價值。如果回答了以上兩個問題，就會面對第三個問題：你在為用戶創造價值的同時，你獲得的成果是什么？你分享的價值是什么？這就是我們所說的“雙贏”的概念，把員工和用戶連在一起。最后一個要回答的問題是你的客戶戰略和經營戰略是否一致？其實我們可以回想一下，很多時候客戶戰略和經營戰略是不一致的，比如客戶戰略是創造用戶價值，但是經營戰略很可能是背離的，追求的可能是市場份額、營業額等。這樣的經營戰略很可能會導致打價格戰，事實上是把用戶需求放在一邊了。人單合一雙贏的探索是為能清楚地回答這四個問題，實則是適應了互聯網時代對企業的要求，這也是我們模式變革的原因所在。

　　（二）組織結構的“是什么”，體現的是對傳統正三角模式的顛覆，創新為倒三角模式。

　　傳統的正三角組織：一般企業，包括我們的企業過去都是按照金字塔的正三角組織來搭建的。金字塔最上面的尖就是最高領導，最底下是普通員工，中間是不同層次的管理者。這種結構帶來的問題是，最底層的員工接觸用戶，得到的信息要一級級匯報上去，領導做的決策也要一級級傳下去，這顯然不能適應互聯網時代快速反應的要求。所以我們把金字塔結構倒過來，變成倒金字塔，接觸用戶的員工在第一線，領導在下面，領導從原來的指揮者變成了資源提供者。

　　倒三角的組織結構體現的是實現兩個“零”的目標，員工內部協同的零距離；組織與外部用戶的零距離。第一個零距離體現在一線員工要完成為用戶創造價值的目標，原來的領導要支持他，和他協同零距離；第二個零距離則是內部員工協同起來共同創造用戶資源，必須全流程和用戶零距離。比如研發人員和營銷人員都面向用戶，共同滿足用戶需求。

　　由此產生的自主經營體架構：我們把八萬多員工變成了兩千多個自主經營體。自主經營體改變了原來學習日本企業所建立的事業部制，其本質則是打破了傳統的層級結構，大家都面向市場。比如營銷，原來有負責全國的、各個省的和各個縣的，和國家的行政層級差不多，現在就只有一層，就是自主經營體。在城市，一個社區就是一個經營體，在農村，一個縣就是一個經營體。原來的中間層級全取消掉，變成資源支持平臺。一線經營體倒逼后面的支持平臺提供資源。這個變革非常難，因為涉及到很多人的既得利益，還有面子問題。但是在互聯網時代，企業不這么變革將會更困難。

　　以上兩條的變革和顛覆很符合美國企業史學家錢德勒的觀點，錢德勒說企業成長主要是取決于兩個變量，第一是戰略，第二是組織結構，也就是說忽視了這兩點則不能成長，他還有個著名的從屬觀點即：戰略決定組織結構，組織結構從屬于戰略。我們為什么要把組織機構變成倒三角呢，就是因為戰略變成人單合一了。最難的是戰略改變了，組織結構也要改變才能跟得上。好比一個人向前走，現在要求你往右拐，頭就是戰略，身子就是組織。頭很簡單地轉到右邊，可身子太大了很難轉。我們很多年來的探索主要就是解決這個問題，戰略轉向人單合一后組織要盡快顛覆為倒三角。

   （三）報表的“是什么”，體現的是對傳統報表的變革，從傳統損益表到戰略損益表。

　　一般企業都有三張表，損益表、資產負債表和現金流量表。我們也有三張表，分別是每個自主經營體的損益表、保證事前算贏的日清表和每個員工的人單酬表。

　　先說損益表，我們把傳統的企業損益表變成每個自主經營體的戰略損益表。

　　兩者的不同在于，其一，傳統損益表是以數字損益為導向的，戰略損益表是以用戶價值為導向的。傳統損益表的主要內容是，收入減去成本和費用等于利潤。戰略損益表的內容分為四個象限，簡單地說，第一個象限是用戶價值，第二象限是人力資源，第三象限是流程，第四象限是閉環優化。國外的學者研究海爾戰略損益表四個象限的思路和內容后，把四個象限的第一個字母挑出來，正好組成 “ZEUS”（宙斯），宙斯是古希臘神話中的眾神之神，這樣，海爾戰略損益表在國際上交流時大家也容易溝通。

　　其二，從原來企業一張總的大表變成兩千多個經營體各有一張戰略損益表。每個自主經營體各自為自己的用戶創造價值，不僅形成整體效應，還避免了濫竽充數的問題。

　　其三，兩者的不同還在于，傳統損益表是事后分析，戰略損益表是事前算贏。每個企業都會進行經濟活動分析，但分析的都是過去的數據，已經木已成舟。我們現在做的是事先算贏，分析的是為達到目標應做什么工作。由事先算贏的概念帶來第二張表。

　　第二張表是日清表。我們做企業的都知道，最頭疼的一件事是月初目標定得很高，也很有競爭力，但是到月底核算發現差得非常大。我們的日清表目的是預實零差距，日清表就是保障怎么樣把工作落實到每一天，把預實差距背后的問題預先采取措施加以解決，保證目標落地，避免到了最后難以挽回。

　　第三張表是人單酬表，經營的結果直接落實到每個人身上，其宗旨是“我的用戶我創造，我的增值我分享”。這是我們現在最大的突破。人單酬表的重點就是“單”，“單”不是內部自定的而是由市場競爭力定的，而人是要有能力來承接這個單的，最后產生價值和薪酬掛在一起。而很多企業包括海爾過去也是一樣的，根據職務拿錢，但是人單酬完全沒有這樣的概念，收入可以很高，也可能較低，但不在于職位高低，只和價值掛鉤。德魯克有一句話，一個重視貢獻,為成果負責的人,不管他職位多卑微,他仍屬于“高層管理者”。反之，如果不對成果負責，即使職位再高也不是真正的高層管理者。

　　海爾的戰略損益表符合管理理論發展的第三個階段，這三個階段分別是物本管理、人本管理、能本管理。最早的階段是物本管理，顧名思義是以物為本，重物輕人，最有代表性的理論就是泰勒的科學管理。科學管理有一個非常重要的貢獻，主要體現在時間動作研究，把很多復雜的勞動分解成非常簡單的動作，然后給它界定了具體的時間，這樣生產效率會極大提高。但是它帶來的弊端是人成了機器的附庸，雖然效率提高了，但人的主觀能動性和創造性卻沒有了。

　　為解決其弊端就產生了人本管理，人本管理就是以人為本，我認為人本管理最出色的是日本的企業管理，其最主要特點是團隊精神。如TQM源于美國戴明博士，但美國未做起TQM，主要是缺少日本企業的團隊文化，日本企業的團隊精神卻把TQM發揮到極致，大大提升了產品競爭力。現在日本企業的競爭力不是那么突出了，其中很重要的原因是時代又往前發展了，管理理論進入能本管理階段。能本管理最大的特點，是以創新能力為核心體現出的人力資本的價值，將被管理者轉為特定領域的管理者。

　　二、“為什么”

　　為了將企業建成網絡組織，以滿足互聯網時代用戶的個性化的需求。

　　“是什么”闡述的是以滿足互聯網對速度的要求而進行的管理體系的變革，而這個變革又是“為什么”的前提。具體還要從管理模式、組織架構和報表三個方面的“為什么”來回答。

　　（一）管理模式。為什么要變成人單合一雙贏的管理模式呢？

　　因為時代變了，是用戶決定企業，而非企業決定用戶的時代，企業唯一能做的是跟上用戶點鼠標的速度。而人單合一模式則是一個理想的選擇。

　　企業和用戶之間永遠存在信息不對稱。在傳統經濟時代，信息不對稱的主動權在企業，是企業決定用戶的時代，但是在互聯網時代，信息性不對稱的主動權交給用戶了，是用戶決定企業的時代。

　　傳統時代，用戶無法知道所有企業的信息，所以廣告和促銷就很重要，如果你是中央電視臺的標王，可能勝算就比較大。互聯網時代，用戶在網上可以看到所有企業的信息，用戶可以決定企業的生存。企業唯一的選擇就是跟上用戶點擊鼠標的速度。

　　如果要做到這一點，首先要給一線員工最大的自主權和決策權，讓他在第一時間對用戶的需求做出反應。

　　就像美國在戰爭中采用的信息化手段。一線士兵不僅僅是端著沖鋒槍往前沖的普通士兵，而是一個信息化的終端，把前線的信息在第一時間傳給總部，總部及時提供火力支持。自主經營體的員工也是這樣，如果在第一線發現用戶需求，二線支持平臺馬上就要提供支持，全流程協同起來，最快速度滿足用戶的需求。這就帶來一個改變，過去是員工聽領導的，現在變成員工聽用戶的，企業聽員工的。人單合一可以讓員工持續保持活力。

    傳統模式的弊端，對企業來說是大企業病，對員工來說則是懈怠。德國哲學家叔本華說過，人生就像鐘擺，鐘擺的一端是欲望，一端是懈怠。有欲望就積極，欲望滿足了就會消極懈怠。企業里有的員工也是一樣的，可能他的欲望是掙更多的錢、有更高的職位，但薪酬不可能無限制地上漲，職位也總是有限，到了某個階段一定會從欲望變成懈怠。人單合一雙贏模式對這個難題的解決方案是，給員工提供一個創新的空間和平臺，讓每個人的價值和為用戶創造的價值掛鉤，沒有職位和工資的高低，只有價值的大小。員工能力高低不是領導評價而是市場和用戶認可，形成每個人創新空間的平臺，自己的成果自己說了算，是自驅動而非他驅動。大部分員工會對此有信心，當然也有人不愿意這樣做，而是想找一個不出力也可以多掙錢的地方，這樣的想法在人單合一的平臺上肯定實現不了。

　　所以說，人單合一的目的就是為了使每個人能夠不斷自創新、自驅動、自運轉。

 　（二）組織結構。為什么要顛覆為倒三角組織？因為互聯網時代需要企業變成網絡組織。

　　荷蘭學者尤爾亨寫了一本書《管理3.0》，邀請我為這本書的中文版寫推薦序。和他交流后，我非常認同他的觀點。他把管理分為1.0時代、2.0時代、3.0時代。1.0時代就是泰勒的科學管理，就是層級制。2.0時代就是在1.0基礎上增加了很多流行概念，比如六西格瑪、全面質量管理、平衡計分卡等，本質上沒有擺脫泰勒的科學管理和層級制。但是到管理3.0時代就不一樣了。管理3.0最大的特點即一切組織不但都是網絡而且應將組織看成生命系統而不是機器，即動態的可根據外部市場需求靈活應變，而非冷冰冰的官僚機構。而倒三角的組織結構可將企業變成網絡，體現為兩張網。

　　第一張網是人單合一網。外部用戶個性化需求的網倒逼企業內部員工形成對應的網絡組織。

　　用戶個性化需求是碎片化的，打個比方說，它就像一面五彩繽紛的馬賽克墻，企業也不能是單色的，企業必須和五彩繽紛的馬賽克墻對應起來。倒三角組織體現的與用戶的零距離則能實現這一點。

　　第二張網叫虛實網融合。虛網就是互聯網，實網就是我們的營銷、服務和物流網。虛網要做實，實網要做深。虛網做實，就是像寶馬七系列那樣，在設計階段就讓用戶在網上參與設計，共同實現需求。所以網絡營銷并不僅是低價，這只是網絡營銷的優勢之一，重要的是利用社交網絡與用戶共同創造需求。實網做深，就是深到村頭和社區。中國農村就有二千八百個縣、三萬五千個鄉鎮，六十四萬個村，現在我們在二十多萬個村里有聯絡員和銷售終端，可以了解每個村民的不同需求，這就要求我們應具備相應的物流配送網以在第一時滿足其需求。這就是虛網做實，實網做深，說到家就是把所有的需求融合到一起。

　　我在美國舊金山和美國著名的管理專家加里?哈默（Gary Hamel）進行探討，他對海爾組織變革非常感興趣。他說，他在全世界走了很多的國家，了解了很多的企業，大企業這么做的還很少見。為什么？因為顛覆不好很可能自己就垮臺了。

　　我在美國佛羅里達州也和IBM前CEO郭士納（Louis V. Gerstner, Jr.）探討過倒三角的組織結構。他說，他在做CEO的時候也很想這么做，但是他擔心萬一做不好，幾十萬人的組織會出現問題。他擔心兩個問題。第一，如果倒三角之后，一線的員工得不到二級平臺后續及時的支持。第二，大家都去關注用戶需求，誰來發現市場的新機會？他講的非常有道理，我們的三級經營體，一級就是直接面對用戶的，二級是支持平臺，三級是戰略平臺，戰略平臺就是解決內部的協同和發現市場新機會的。

　　（三）報表。為什么要變革成戰略損益表？因為時代變了，互聯網時代要求以用戶價值為導向才能真正實現利益攸關方共贏共享。

　　戰略損益表之所以冠以“戰略”二字，主要體現在戰略損益表的第一象限。戰略損益表體現在第一象限，就是用戶價值。所有人都以用戶價值為導向，盯住用戶個性化需求，贏利就是必然的結果。以用戶價值為導向克服了傳統損益表只知是什么而不知為什么的問題。因為傳統損益表當中數字相互之間的邏輯關系很清楚，但數與人之間卻沒有關系，即不能從差的數中找到其人為的因素。

　　海爾的戰略損益表吸引了美國管理會計師協會（IMA）的關注與合作。他們和我們合作成立了一個研究中心，共同研究海爾模式。他們看了我們這套報表之后，非常感興趣，他們認為海爾這種戰略損益表和傳統損益表最大的不同是關注了表外資產。表外資產主要指人力資本和無形資產。利潤是不是能夠做得更好關鍵取決于人。其實我自己有個體會，一個企業的資產負債表不管資產多么大多么好，都不會產生價值，關鍵是運作資產的人的能力。另外就是無形資產，無形資產就是我剛才說的電商最需要的就是信用，市場的誠信是非常重要的。這兩條具備了之后，這個損益表就是用戶價值導向的損益表。

　　三、做什么？

　　做一個時代企業以變中求勝

　　“是什么”解決的是通過變革和顛覆管理體系以求速度。“為什么”是在變革了的模式基礎上，將企業建成網絡組織以滿足互聯網時代用戶的個性化需求。而“做什么”則是我們的終極目標，即讓企業成為互聯網時代的企業以保證可持續發展。

    我始終認為只有時代的企業，沒有成功的企業，所有的成功只不過是因為你踏準了時代的節拍，但是外部環境變化非常快，你不一定總能踏準節拍，因為人們會被過去成功的固化的思維模式束縛住，仍然以昨天成功的思維模式思考明天的事情，成為時代的企業就是要不斷創新，不斷戰勝自我，才能在變化的市場上以變制變，變中求勝。這個問題也從管理模式、組織結構和報表三個角度來說。

　　（一）“人單合一雙贏的管理模式”要做什么？是要做每個人的自驅動機制，以不斷自創新。

　　自驅動機制首先要有驅動的基礎。這個基礎就是機會均等的平臺機制。古希臘哲學家柏拉圖有一句話說得非常好，“公平即和諧”，也就是說和諧的前提是公平，中國春秋時代的莊子也有類似的話，他說“以不平平，其平也不平”，意思是以不公平的機制想得到公平的結果，永遠不會得到真正的公平。

　　我們在創新實踐中以競單上崗和官兵互選給每個人以平等的機會體現其自身價值。

　　競單上崗給每個人平等的參與機會。 “單”以及對應的崗位擺在那兒，大家都可以來競爭，誰有能力誰上。這個很重要，我覺得不光是在企業里，在任何單位都應是這樣。

　　競單上崗以后也不是就固定不變了，在運行過程中還可以官兵互選。因為競爭上崗不一定意味著一定能做成，他可能會懈怠，需要用官兵互選的機制保證動態優化，這又體現了機會的均等。

　　驅動的基礎是機會均等，驅動的目標是為追求動態的一流目標而不斷優化人才。市場是動態的，一流的目標也必須是動態的，在目標動態優化過程中，只有不斷整合一流人才才能保證一流目標的實現。

　　在互聯網時代要做到這一點，前提一定要是開放的系統。《宏觀維基經濟學》有一章標題寫得非常好，叫做“世界就是你的研發部”，里面有一句話說得也非常好，“通過一個全球的協作平臺，儲備大量人才將只會是點幾下鼠標就能搞定的事兒。”過去有一些思維誤區，一定要把一個外部或者國外非常優秀的人才高薪聘進來，其實未必。目前，我們在全球各地有五個研發中心，在這些研發人員都是當地人，這些人不一定都是我們的雇員，我們和他們之間也可以是一個契約關系。如果要創造世界一流的目標，但卻不能整合到一流的人才，那目標的實現就是一句空話；如果要整合一流的人才，就必須是開放的體系。而我們創造自主經營體符合這個要求，因為其具備自組織的兩個要素：引進負熵和正反饋循環。引進負熵是為了促進組織從無序到有序，更加充滿活力。在自主經營體中，負熵意味著一流的人才。正反饋循環即因果的正相關，因就是人，果就是市場目標，更高水平的人創造更高的市場目標，更高的市場目標再提高原有人員的能力或整合能力更高的人，能力更高的人再創造更高的市場目標，變成這樣一個良性的循環。

　　這就是人單合一雙贏模式要做的，讓每個人都能自驅動的體系。

　　(二)倒三角組織要做什么？是要做動態平衡組織以自動應對外部變化的挑戰。

　　傳統正三角組織可以使組織很穩定，但是缺少活力。倒三角不穩定，靜態的倒三角立不住，就像陀螺，必須轉動起來才能不倒，而且要不停地轉。讓倒三角持續不停轉動需要兩個力，分別是外驅力和內驅力。

　　外在驅動力來自用戶個性化需求。用戶的需求是不斷變化的，因此要根據用戶的需求不斷創新。一般企業包括我們過去不是為用戶生產，而是為倉庫生產，先生產后銷售。現在不是這樣，海爾轉變成零庫存下的即需即供模式，即研發人員不是研發產品而是研發市場需求，而不是像過去研發出產品賣不出去與我無關。而營銷人員需在產品不進倉庫的前提下找到用戶，因此要先銷售后生產，取消倉庫，那么全流程都必須圍著用戶個性化需求轉動才行。

　　內在驅動力來自全員與用戶的契約。沃頓商學院的邁爾教授（Marshall Meyer）跟蹤研究海爾模式已有很多年，他曾提出一個海爾模式如何能讓美國人也接受的問題。美國企業文化是契約文化，核心是委托代理激勵契約，所有者是委托方，管理者是代理方，委托人以期權激勵契約鼓勵代理人為其創造利潤，這種期權激勵容易帶來短期化的弊端。而海爾的契約是全員的，每個員工都和用戶簽訂契約，這樣就會變成整體內在的驅動力，所有人都會自驅動，整個系統也會圍繞用戶運轉。

　　倒三角體現的是用戶驅動和自驅動機制。我認為，從管理角度看可能有三個層次，最低的是管事，然后是管人，最高層次是管機制。正如諾貝爾獎獲得者、被稱為“機制設計之父”的美國教授赫維茨（Leonid Hurwicz）所說的，一個好的機制必須具備兩個條件，第一個叫參與約束，第二個叫激勵相容約束。參與約束，就是用機制驅動使人自愿參與；激勵相容的機制體現的是行為人追求個人利益的行為，正好與企業實現集體價值最大化的目標相吻合。激勵相容約束的對立面是激勵不相容。有些人正如培根（Francis Bacon）說過，“燒掉大家的房子煮自己的雞蛋”，在現實中由于機制設計不當，這種情況并不少見，激勵相容則是為了避免這種結果，讓每個人想得到的和企業想得到的、用戶想得到的是一致的。

　　（三）戰略損益表要做什么？是要達到終極目標：讓每個人都是自己的CEO。

　　德魯克認為在信息化時代，企業就應該讓每個人都是自己的CEO。這意味著讓每個人成為主人，不是被報表所左右，而是以戰略損益表為平臺發揮每個人的聰明才智和最大潛能。

　　這個模式如果做成功，應該可以融合世界上不同的文化，否則就不是有效的管理模式。我們正在嘗試慢慢走向世界。海爾在國外有很多的工廠和貿易公司，現在我們做的第一步是先復制到日本。去年我們兼并日本的三洋家電，兼并過來之后，把人單合一雙贏管理模式推行過去，一開始和日本的年功序列工資和團隊精神不相容，但是現在他們慢慢的接受了，每個人都和公司簽訂明確的目標承諾契約。為了這一步我們做了很長時間的溝通，并且在不違反日本法律的基礎上進行薪酬制度的創新。我們這種管理模式的變革，讓日本員工也認識到自己有能力去完成市場的訂單，而不是像原來那樣等著上級給下達任務。同時，在歐洲和美國，我們當地的公司也在逐漸接受這個模式。

　　我們探索人單合一雙贏管理模式以來，在市場上已初步顯現成果。

　　從品牌角度來看，國際權威調查機構歐睿國際連續三年評海爾為“全球白電第一品牌”。從利潤角度看，過去五年，海爾利潤復合增長率達到38%，增幅最低的年份不低于20%，增幅最高的年份達到70%，這就是自主經營體對市場業績的貢獻。從現金流角度看，海爾的營運資金周轉天數達到負的十天（即CCC為-10天），一般企業是正的三十天左右。一正一負對企業意味著巨大的現金流量。現金流指標對企業非常重要。如果說利潤是企業的血液，那么現金流就是空氣。正如國外所說的黑字破產現象即賬面有利潤卻難以為繼。

　　我們的探索和實踐得到西方管理學家和實踐領域的高度評價。戰略大師邁克爾?波特（Michael Porter）和加里?哈默都從戰略層面上認可海爾模式創新的方向，但他們也都認為繼續探索下去將遇到很大的挑戰；沃頓商學院、哈佛商學院等學者追蹤研究我們的模式創新，他們從管理理論發展演變的角度認為海爾模式是對傳統管理的突破，是互聯網時代的創新。最近，我剛和哈佛商學院的常務副院長等人做過交流，他們從公司治理的角度認為，海爾的自主經營體管理模式本質上是一種自主治理模式。

　　雖然前面的道路非常艱難，我們的創新理念也會堅定不移，因為中國古代的管子說過：“執一不失，能君萬物”，所以我們的探索仍會一如繼往。

　　正如一位中國哲人所言，“只要找對路，就不怕路遠”。